Nadam se da će nekome koristiti



Pet briga menadžera


Izvršni direktor velike Kanadske kompanije se skoro požalio da ne može da natjera svoje inženjere da razmišljaju kao menadžeri.  To je česta žalba, ali iza nje leži jedno jako važno pitanje: Šta znači misliti kao menadžer?
Nažalost, malo se pažnje poklanjalo tom pitanju poslednjih godina.  Većina nas je postala toliko zaokupljena „vođstvom“ da je „menadžment“ sklonjen sa strane.  Niko više ne teži da bude dobar menadžer; svi žele da budu veliki lideri.  Ali razdvajanje menadžmenta od liderstva je opasno.  Baš kao što menadžment bez liderstva podstiče neinspirišući način življenja, koji umrtvljuje aktivnosti, vođsvo bez menadžmenta podstiče nepovezujući stil, koji podržava HUBRIS.  A svi mi znamo razarajuću moć HUBRIS u organizacijama.  Tako da se vraćamo dobrom starom menadžmentu.
Problem je, naravno, što je stari menadžment komplikovan i konfuzan.  Budite globalni, rečeno je menadžerima, i lokalni.  Sarađujte i takmičite se.  Mijenjajte se, stalno, i održavajte red.  Pravite cifre dok njegujete svoje ljude.  Kako će iko da uskladi sve ovo? Činjenica je, niko ne može.  Da budemo racionalni, menadžeri trebaju da stave sve to jedno pored drugog kako bi mogli da postignu dublju integraciju ovih naizgled kontradiktornih stvari.  To znači da se oni moraju fokusirati ne samo na to šta treba da postignu, nego i na to kako treba da misle.  Menadžeri treba da imaju različite MIND-SETS.  
Pomaganje menadžerima da cijene je bio izazov koji smo postavili sami sebi sredinom 1990-tih, kada smo počeli da razvijamo novi master program za menadžersku praksu.  Znali smo da se ne možemo osloniti na običnu strukturu MBA obrazovanja, koje dijeli svijet menadžmenta na diskretne poslovne funkcije marketinga, finansija, računovodstva i slično.  Naša pažnja je bila usmjerena na edukovanje menadžera koji izlaze iz ovih uskih silosa; zašto ih gurati nazad u njih? Trebala nam je nova struktura koja je podržavala sintezu radije nego separaciju.  Ono do čega smo došli-struktura bazirana na pet aspekata menadžerskog uma- se pokazala ne samo jakom u učionici nego pronicljivom u praksi, što se nadamo da ćemo i dokazati u ovom članku.  Prvo ćemo objasniti kako smo došli do pet menadžerskih načina razmišljanja, onda ćemo diskutovati  svaki u nekoj dubini prije nego što zaključimo slučaj sa preplitanjem svih pet.
Pet menadžerskih razmišljanja
Internacionalna federacija crvenog krsta i Red Cresscent Societies, sa sjedištem u Ženevi, imaju brigu što se tiče menadžerskog razvoja.  Briga se ogleda u tome da mogu odstupati previše u kulturi brzog djelovanja.  Zna da mora djelovati brzo u reagovanju na katastrofe- zemljotrese i ratove, poplave i gladi- ali takođe ima potrebu da se angažuje u sporijem, delikatnijem zadatku gradnje kapaciteta za akcije koje su pažljivo i detaljno krojene za lokalne uslove i potrebe.
Mnoge poslovne organizacije se suočavaju sa sličnim problemom- znaju kako da sprovedu ali nisu pristalice da se povuku korak nazad da razmisle o svojoj situaciji.  Drugi se suočavaju sa suprotnim teškoćama: toliko se „zaglibe“ u svoje probleme da ne stignu da urade stvari dovoljno brzo.  Svi znamo birokratije koje su genijalne u planiranju i organizaciji ali spore u odgovaranju na ržišne sile, isto kao što smo upoznati sa pronicljivim kompanijama koje reaguju na svake stimulanse, ali traljavo, i moramo da konstantno popravljamo stvari.  A onda, naravno, tu su i oni koji boluju od obje bolesti- na primjer, firme čija markting odjeljenja emituju samo velike izvještaje dok im prodajne snage prihvataju sve moguće poslove.
Ta dva aspekta utvrđuju granice menadžmenta: sve što svaki menadžer radi je sendvič između akcije  na zemlji i refleksije u apstraktnom.  Akcija bez refleksije je besmislena, refleksija bez akcije je pasivna.  Svaji menadžer mora da pronađe način da kombinuje ova dva načina razmišljanja- da funkcioniše u tački gdje refleksivno razmišljanje susreće praktičan rad.
Ali akcija i refleksija čega? Jedan očigledan odgovor je: kolaboracija, oko rađenja stvari u kooperaciji sa drugim ljudima- u pregovorima, na primjer, gdje menadžer ne može da djeluje sam.  Drugi odgovor je da akcija, refleksija i kolaboracija moraju da budu ukorjenjene u priznavanje realnosti i svih njenih aspekata.  Mi zovemo ovo razmišljanje svjetsko, što Oksfordov engleski rijčnik definiše kao „ iskusan u životu, sofisticiran, praktičan“.  Konačno, akcija, refleksija i kolaboracija kao i ono svjetsko, moraju pristati na određenu racionalnost ili logiku; oni se oslanjaju na analitičko razmišljanje, takođe.
Tako da mi imamo pet setova menadžerskog razmišljanja, pet načina na koji menadžer tumače i suočavaju se sa svijetom oko njih.  Svaki ima dominantni subjekt, ili cilj.  Za refleksiju, subjekt je ja, nemoguće je sagledavanje bez samo-spoznaje.  Kolaboracija vodi subjekta van svog ja, u menadžersku mrežu veza.  Analiza ide korak dalje od toga, na organizaciju; organizacija zavisi od sistematskog razlučivanja aktivnosti, a to je u stvari ono što analiza i jeste.  Izvan organizacije leži ono što mi smatramo subjektom svjetskog razmišljanja. , imenom kontekst- svjetovi oko organizacije.  Konačno, akciono razmišljanje to sve sastavlja u jedno kroz proces promjene- u sebe, odnosno u ja, veze, organizaciju i kontekst.
Menadžment, zatim, uključuje pet perspektiva koje su analogne  pet modula našeg programa:
-   upravljanje sobom: reflektivno razmišljanje
-   upravljanje organizacijom: analitičko razmišljanje
-   upravljanje kontekstom: svjetsko razmišljanje
-   upravljanje vezama: kolaborativno razmišljanje
-   upravljanje promjenama: akciono razmišljanje.
Ako si menadžer, ovo je tvoj svijet!
Da razjasnimo par karakteristika ovog seta.  Prvo, ne tvrdimo da je naš sklop ni naučni ni opsežan.  Samo se dokazao korisnim u našem poslu sa menadžerima, uključujući i naš master program (Za više o programu, vidi bočni indikator „Razmišljanja o razvoju menadžmenta“).  Drugo, govorimo vam da posmatrate svaki od ovih menadžerskih razmišljanja kao stav, okvir uma koji otvara nove poglede.  Ukoliko se ne zadubite u refleksivni okvir razmišljanja, na primjer, ne možete biti otvoreni za nove ideje.  Možda prvenstveno nećete ni primjetiti te ideje bez svjetskog okvira razmišljanja.  I naravno, ne mozete cijeniti pogled i prilike akcije ukoliko se ne angažujete.
Treće, riječ o našim razmišljanjima.  Ne koristimo ih da podesimo ni jedan menadžerski um.  Svako od nas je imao i više nego dovoljno toga.  Radije, koristimo riječi u duhu sreće koje je neko od nas izvukao iz kineskog kolačića sudbine „ Postavi svoj um.  Samopouzdanje će te voditi. “ Pozivamo vas da postavite svoje umove oko pet ključnih ideja.  Onda, ne samo samopouzdanje nego i koherentnost vas vode dalje.  Razmišljajte, takođe, o ovim načinima razmišljanja kao misaonim pogledima-perspektivama.  Ali budite svjesni da nepravilno korišćeni mogu biti i minska polja.  Previše ijednog od njih- apsesivnog analiziranja ili kompulsivne saradnje, na primjer- razmišljanje moze da vam se obije o glavu.
Refleksivno razmišljanje
Menadžeri koji su poslati na kurseve za razvijanje ovih dana se često pronalaze dobordošli u „vojsku“.  Ovo nije kantri klub, upozoreni su; moraćete da radite jako.  Ali ovo je pogrešan stav.  Dok menadžerima sigurno ne treba amosfera kantri kluba za razvoj, ne treba im ni vojska.  Većina menadžera koje znamo već žive u vojsci svakodnvno.  Pored toga, u stvarnoj vojsci, vojnici uče da marširaju i slušaju, ne da zastanu i misle.  Ovih dana ono što menadžerima očajno treba je da zastanu i misle, da se osvrnu i razmisle o svojim očekivanjima.  Uistinu, u svojoj knjizi Pravila za radikale, Saul Alinki  iznosi interesantnu poentu da događaji, odnosno „događanja“, postaju iskustvo tek kada se o njima podrobno razmisli: „Većina ljudi ne akumulira iskustvo.  Većina ljudi ide kroz život prolazeći pored serije iskustava, koje prolaze kroz njihov sistem, nesvarene.  Događanja postaju iskustva kada se svare, kada se o njima razmisli, povezujuči ih sa globalnim šablonima. “
Ukoliko značenje nije shvaćeno, oni je besmisleno.  S toga uzimamo da je refleksija prostor između iskustva i objašnjenja, gdje um stvara konekciju.  Zamisli sebe na sastanku na kom neko iznenada eksplodira i počne da galami.  U iskušenju si da ignorišeš ili odbaciš taj ispad-čuo si, na kraju, da ta osoba ima problema kod kuće.  Ali zašto to ne iskoristiti da razmisliš o sopstvenoj reakciji – sram, ljutnja ili frustracija i tako prepoznas zajedničke osobine u sebi.  Tvoja reakcija postaje iskustvo iz kojeg se uči: Stvorio si sliku iz koje bi mogao uporediti odgovor iz svog iskustva i tvog stvarnog objasnjenja.  Sada vidis razliku.
Organizacijama možda ne trebaju „ljudi ogledala“ koja traže u svemu jedino refleksiju svog ponašanja.  Takođe ne trebaju „ljude prozore“ koji ne mogu vidjeti ni preko slike koja stoji ispred njih.  Oni trebaju menadžere koji vide oba načina- u biti, one koje gledaju kroz prozor dok sviće da bi vidjeli kroz svoje sopstvene odraze svijet koji se budi.  Refleksija na latinskom znači odraz što govori da da bi nešto saznali na pravi način moramo pokušati stvoriti tu sliku.  Ovako možemo biti samo kritični.  Ovo znači gledati unutra da bi bolje vidjeli spolja a sve u cilju opažanja poznatih stvari na različite načine- proizvod kao usluga, možda, ili kupca kao partnera.  Zar ovo ne opisuje razmišljanje stvarno uspješnih menadžera, Andy Groves-a ovog svijeta? Uporedite ove ljude sa Messiest i Lays koji su zasjenili sa velikim merdžerima i velikim strategijama prije nego što su uništili svoje kompanije.  
Danas, ono što je očajnički potrebno menadžerima jeste da se zaustave i razmisle-da se odmaknu i reflektuju ideju na osnovu prethodnog iskustva.
Takođe, reflektivni menadžeri su sposobni da na osnovu pogleda unazad napreduju.  Uspješne vizije nisu besprekorno koncipirane.  One su stvarane dio po dio na osnovu iskustava iz prošlosti.  Drugim riječima, reflektivni menadžeri imaju ispravan i zdrav pogled na prošlost- ne samo na velike poslovne istorijske uspjehe i katastrofe nego i svakodnevni osvrt na prethodne male akcije koje čine organizaciju operativnom.  U ovo ime razmislite o Kofi Ananovom dubokom ličnom razumjevanju Ujedinjenih Nacija, shvatanju da postoji njegove sposobnosti da ovu kompleksnu organizaciju unaprijedi i uz pomoć nje stvori još bolje mjesto za život.  Morate cijeniit prošlost ako hoćete da iskoristite sadašnjost da bi došli do bolje budućnosti.  
Analitičko razmišljanje
Bukvalno, analiza znači „osloboditi“ (grčki, ana što znači podići i lyein što znači pustiti).  Analiza predstavlja kompleksan fenomen koji se zasniva na razlaganju na komponente koje se dalje razlažu.
Analize se rade svugdje- u kontekstu industrijske analize, u vezama, 360-stepeni zaokreti i tako dalje.  Ali najviše se odnose na prganizaciju.  Jednostavno, ne možete se organizovati bez analiza, posebno u velikim kompanijama.  Dobre analize predstavljaju bukvar organizacije.  One omogućuju ljudima da podijele i razumiju uspijehe njihovih napora.  Takođe, omogućavaju mjerenje učinka.  I organizacijska struktura je sama fundamenalno analitička- ona treba da podijeli stvari kako bi uspješno uspostavila disciplinu rada.  Samo pogledajte organizacioni grafik sa svim kućicama uredno povezanim.  Zamislite modernog menadžera u kancelariji na zadnjem spratu visoke zgrade kako gleda ka granici grada i preko u kancelarije kompanija u drugim zgradama.  Iz ove perpektive menadžer ne može vidjeti individualne ljude kao što vidi sisteme organizacije, moć komunikacije.  Okrećući se, menadžer je okružen čistom dobiti svoje kompanije (mirazom), tj kupi plodove mnogih umornih ljudi koji su radili na sturkturnim i sistemskim promjenama i tehnikama da bi ti ostvarili.  Sve ovo predstavlja analizu u konvencionalnom smislu: naređenje i delegiranje.  Kako takav menadžer da izbjegne analitičko razmišljanje?
Preferiramo drugačije pitanje: Kako menadžer može uistinu ući u analitičko razmišljanje, izvan povšnosti obične analize, u srž strukture i sistema? Ključ za efektivnu analizu je nekonvencionalni pristup, kako bi shvatio kako analiza funkcioniše i koji su njeni efekti na organizaciju.  
Uzmi u obzir tri povezana zadatka, jedan jednostvan, jedan komplikovan i jedan kompleksan.  BUILDING A PLEASURE BOAT CAN BE RELATIVLY STRAIGHTFORWARD-IT“S ABOUT SUCH THINGS AS RATIO OD DISPLACEMENT TO LENGHT.  Stvaranje karijere u vazduhoplovstvu je daleko komplikovanije, jer uključuje koordinaciju raznih podsistema i mreža nabavke.  I pored toga, ovdje se komponente mogu razumjeti a neophodna ponašanja učiniti predvidljivim.  Ali odluka da li karijeru u vazduhoplovstvu razvijati ili ne može biti i te kako kompleksna: Ko može reći sa sigurnošću šta je pravi potez ili šta je prava stvar, u tim okolnostima?
Donošenje tako kompleksne odluke znači izdizanje iznad površnih analiza i jednostavnih tehnika- samo analiziranje brojeva- i ići dublje u analitičko razmišljanje.  Moraju se uzeti u obzir nejasni podaci, uključujući i vrijednosti koje leže iza takvih izbora.  Dublja analiza ne traži pojednostavljivanje kompleksnih odluka, nego potkrepljivanje  kompleksnosti uz održavanje sposobnosti organizacije da preduzme neke korake.  Tu je ležala moć retorike Vinstona Čerčila tokom II svjetskog rata.  Njegova jednostavna objašnjenja  su objedinila kompleksnost Velike Britanije i rata u kom su učestvovale.  
Nailazili smo na primjere dublje analize menadžera koji su učestvovali u našem programu, koji su bili nagnani na očigledne odluke zbog plitkih analiza koje su sprovodili.  Zatvoriti fabriku, ubrzati spor projekat.  Nakon izučavanja analitičkog razmišljanja tokom drugog modula našeg programa, vratili su se svojim poslovima i istražili dublje.  Analizirali su analize drugih- odakle su drugi ljudi dolazili, koje podatke i pretpostavke su koristili? Iskopali su druge informacije koje nisu koristili u konvencionalnim analizama i pronašli su ograničenja u tehnikama koje su koristili.  Najvažnije, prepoznali su jednostranost u sopstvenom razmišljanju.  Kao rezultat, vidjeli su stvari drugačije, ohrabrili druge da promjene kurs i pomogli su da se problemi riješe.  Da li je ovo bila analiza ili refleksija? Bila je to refleksivna analiza.
Problem za većinu menadžera danas, kao i za poslovne škole koje ih obučavaju, nije nedosatak analize nego previše iste- u najmanju ruku, previše konvencionalne analize.  Primjer za ovo se može pronaći u popularnoj metafori u finansijama, kad teniser propušta lopticu jer gleda tablu sa rezultatima (kao i marketar koji istražuje masu, propuštajući prodaju).  Trik u analitičkom razmišljanju je biti svjestan rezultata i mase dok se posmatra loptica.
Svjetsko razmišljanje
Živimo u svijetu koji, posmatran sa distance, izgleda prilično uniformisano.  „Globalizacija“ vidi svijet sa distance, predpostavljajući određenu homogenost ponašanja.  Da li je to ono što želimo od naših menadžera?
Bliže sagledavanje otkriva nešto sasvim drugačije.  Daleko od uniformisanosti, svijet je namjenjen raznim svjetovima.  Zar ne bi trebalo da podstičemo naše menadžere da budu više svjetski, više iskusniji u životu, u sofisticiranom i praktičnom smislu? Drugim riječima, zar ne bi trebalo da se udubimo u svijet izvan našeg- u okolnosti, navike i kulturu drugih ljudi- kako bi bolje poznavali sopstveni svijet? Parafrazirajući riječi T. S. Eliota, zar ne bi trebali neprekidno istraživati kako bi se vratili svom okruženju i upoznali ga kao prvi put? To je za nas svetsko razmišljanje.
Razmišljait svjetski ne zahtjeva globalnu pokrivenost, isto kao što ni globalna pokrivenost ne zahtjeva svjetsko razmišljanje.  Uistinu, globalna pokrivenost ne osigurava globalnu perspektivu, s obzirom da menadžeri toliko globalnih kompanija ukorjenjeni u kulturu zemalja sjedišta kompanija.  Ali postoje kompanije koje su kako globane tako i svjetske- Shell, na primjer.  Shell je, naravno, pokrio svijet.  Ali zbog društvenih pritisaka, uključujući i sjedišta koja su uvijek morala da funkcionišu između dvije kulture ( Holandske i Britanske), lični kontakti su se postavili kao svjetski.  Pod ovim podrazumjevamo da kompanijski „krojači“ stvaraju mješavine širom svijeta, društveno i kroz okruženje, kao i kroz ekonomiju.  Mora pronaći i vaditi naftu, bez da naruši prava ljudi koji žive na teritorijama gdje su nalazišta, mora da preradi i proda tu naftu na način koji je prihvatljiv za okolinu.  To možda zvuči dovoljno jasno danas, ali razmislite šta su kompanije kao što je Shell morale da urade da bi do toga došle.
Iz ovoga zaključujemo da iako globalni menadžeri možda troše dosta vremena u leru, i ne samo bukvalno, postaju svjetski kada im se noge nađu čvrsto na terenu probranih iskustava.  To podrazumjeva izlaženje iz kancelarija, izvan svojih oslonaca, kako bi proveli vrijeme na mjestima gdje se proizvodi proizvode, mušterije služe i gdje je okruženje u opasnosti.  ( Za poređenje globalnih i svjetskih pogleda, pogledati izložbu „Od globalnog ka svjetskom“).
Svakako, prebacivanje sa globalnog na svjetsko razmišljanje nije lako.  U noveli Džejmsa Klavela, Šogun, japanka govori svom britanskom ljubavniku koji je upleten u nepoznati svijet Japana u 17. vijeku u koji je upao, „To je tako jednostavno, Anjin-san.  Samo promjeni svoje shvatanje svijeta. “ Samo!
Ali možda nije toliko teško koliko se čini.  Jedan od načina kako to započeti (kao i u noveli) je kroz udubljivanje u strani kontekst: Uđi u nečiji svijet kao u odraz u ogledalu svog svijeta.  Zato mi držimo module našeg programa na svjetskom razmišljanju u Indiji: za sve sem indijskih menadžera, Indija nije samo još jedan svijet.  Boravljenje tamo, posebno među menadžerima indijskih kompanija, dovodi prošlost ne-indijskih učesnika kroz ekonomske, političke i socijalne razlike, na ulice, gdje ove razlike oživljavaju.  
„Kako možeš voziti kroz takav saobraćaj?“ upitao je američki marketing menadžer indijskog profesora, dok se vozila sa aerodroma.  Odgovorio je, „Samo se prepustim. “ Učenje može da počne! To nije haos na ulicama Indije, nego još jedna logika.  Kada to shvatite, postajete za toliko sviše svjetski.
Tražimo od učesnika našeg programa, nakon što se vrate na posao između etapa,  da napišu šta su naučili po modulima.  Nakon modula u Indiji, ruski menadžer iz Crvenog krsta, sa sopstvenim iskustvom u zemljama trećeg svijeta, je pisao kako je vidjeo gomilu guma sa ogromnim crnim krstom na njima: „Crni krst: Klinika za gume“, pisalo je na znaku.  Pogodio ga je način kako je znak koji je toliko blizak njemu korišćen na tako drugačiji način.  Napisao je: „Ponovo me Indija podsjetila kako su nezavisni, slični irazličiti naši svjetovi. “ Ovo je svjetsko razmišljanje u akciji: gledati različito na okolinu kako bi se ta razlika reflektovala na unutrašnjost.  Možemo reći da svjetsko razmišljanje stavlja refleksiju u kontekst.
Po našem viđenju, upravljanje kontekstom je upravljanje na granici, između organizacije i svjetova koji je okružuju- kulture, industrije, kompanija.  Rej Rafael je napisao  o „Ivicama“ u svojoj knjizi istog imena, u vezi sa svakim menadžerom:
Mnoge interesantne stvari, prema biolozima, se događaju na Ivicama- na međuvezi između šuma i polja, kopna i mora.  Tamo se živi organizmi susreću sa dimaničnim uslovima koji dižu varijacije na viši nivo. . .
Raznolikost, možda, ali postoji i tenzija takođe.  Flora poljana, na primjer, kako prilazi šumskim predjelima, sarađuje sa nezavidnim okolnostima: sunčeva svjetlost koja joj je potrebna, nestaje, a zemljište više nije adekvatno.  Pojavljuje se i problem novih vrsta drveća i grmlja.  Ivice, ukratko, mogu napustiti divljinu, ali svako živo biće mora da se izbori za sebe.  
Nije ni čudo što menadžeri moraju da budu svjetski.  Moraju da posreduju u tim širokim zonama gdje se organizacije susreću sa kontekstom- ne samo, na primjer, „mušterije“koje se ponašaju na „tržištu“ kako god „različito“, nego svi ti ljudi na određenim mjestima kako  kupuju određene proizvode na sebi svojstven način.  
Kolaboracioni način razmišljanja
Mora se jasno naznačiti da je menadžment u stvari saradnja sa ljudima- ne samo sa šefovima i podređenima, nego što je i važnije, sa kolegama i partnerima.  Ipak, uprkos svoj retorici oko kolaboracije, na Zapadu, u najmanju ruku, često su nam uska viđenja.  Zahvaljujući uticaju ekonomske teorije, vidimo ljude kao nezavisne aktere, odvojive resurse ili sredstva koja mogu da se premještaju, kupuju i prodaju, kombinuju i smanjuju.  To nije kolaborativni način razmišljanja.  
U stvari, naša originalna definicija kolaborativnog načina razmišljanja je pala u vodu kada se naše kolege Japanci dizajnirali četvrti modul programa.  Dali su mu naziv Upravljanje ljudima.  Ali su istakli da pravi kolaborativni način razmišljanja ne uključuje upravljanje ljudima koliko upravljanje vezama između ljudi, kako u timovima i projektima tako i u filijalama i savezima.  Ulaženje u istinski kolaborativni način razmišljanja znači prevazilaženje ovlašćenja- riječ koja nagovještava da ljudi koji najbolje znaju posao moraju da dobiju blagoslov svojih menadžera da to urade.  To takođe znači udaljavanje od trenutno popularnih herojskih stilova menadžmenta i idenje ka osvajačkom stilu.
Osvajački nastrojeni menadžeri  slušaju više nego što govore; izlaze iz svojih kancelarija kako bi osjetili i vidjeli više nego kad ostaju u njima.  A ponašajući se svjetski, njeguju kolaboraciju između drugih.  Manje kontrolišu, dozvoljavajući drugima da imaju više kontrole nad sopstvenim poslom.  Ako „ja smatram, tako ti radi“ je moto herojskih menadžera ali za osvajačke menadžere e „Mi sanjamo, tako i radimo. “ Naše japanske kolege ovo nazivaju „liderstvo u pozadini“- dozvoljava što više običnim ljudima da vode.
Kada su Džona Kartera pitali da li su članovi harvardskog fakulteta, klasa 1974-te, čije us karijere praćene u njegovoj knjizi „Nova pravila“ (The new rules), bili itmski igrači, on je odgovorio: „Mislim da je korektno da kažem da su ovi ljudi htjeli da naprave tim i da ga vode do određene slave prije nego da budu članovi tima koji neko drugi vodi. “ To nije kolaborativni način razmišljanja.  Potreba da se vodi tim može biti neophodna ponekad- iako mi mislimo da je to mnogo manje potrebno nego što većina ljudi misli- ali teško reprezentuje kolaorativni način razmišljanja, niti bez odobravanja timskog rada.  Lideri ne rade većinu stvari koje se dešavaju u organizaciji.  Oni čak ni ne utiču da te stvari budu završene.  Rijetko, oni pomažu da se uspostave sturkture, tempo i porcedure pomoću kojih se stvari završavaju.  I ovo zahtjeva kolaborativni način razmišljanja.  
Pričamo o velikim poslovima oko veza ovih dana, kako i o timovima, operativnom osoblju, udruženjima i iskusnim radnicima.  Oš uvijek mi zamišljamo menadžere na vrhu.  Dobro, onda zamislite sebe na vrhu mreže kako gledae ka dole.  To vas izbacuje; kako bi ikako mogli organizovati njihove odnose na takav način.  Da bi razmišljali na kolaborativan način potrebno je da budete unutra, uključeni, da rukovodite strukturalno ali ima mnogo dublje značenje, takođe- dovesti menadžment iznad menadžera, distribuirati na takav način tako da bi odgovornost prirodno fluktuirala da bi do bilo koga ko može preuzeti inicijativu i sastaviti stvari u cjelinu.  Ako bi pomislio da su samorukovodeći timovi pogrešni; u suštini  pomisli na ljude koji vode World Wide Web.

Akcioni način razmišljanja
Zamisli svoju organizaciju kao kočiju koju vuku divlji konji.  Ovo bi moglo biti lako zamislivo za tebe.  Ovi konji predstavljaju emocije, težnje i motive svih ljudi u organizaciji.  Održavanje mirnog kursa (tempa) zahtjeva isto toliko vještine kao i stremljenje ka novom pravcu.  Filozofi od Platona do Vivekenada su koristili ovu metaforu da opišu potrebu da upregnu ovu emocionalnu energiju; ovo važi i za menadžment, takođe.  Akcioni način razmišljanja, posebno, na većim nivoima, nije u bičevanju konja da bi ih razbjesnili, propinjali.  Ono je u pažljivoj analizi ispitivanja terena i u činjenici šta je tim sposoban da uradi na njemu i stoga pomoći da podese i održe pravac, laskajući svima okolo.  Akcija, posebno promjena ne traži nikakvo objašnjenje, upoznavanje, naravno.  Danas ih svi razumiju i potrebu za njima.  To je problem.  Sada imamo prezaštićeno naglašavanje akcije na uštrb refleksije.  Federacija Crvenog krsta je neobična, ne u proživljavanju ovog problema, nego u svjesnosti istog.  Štaviše, ljudi su opsjednuti promjenama ovih dana.  Rekli smo, nažalost, da živimo u vremenu velikog prevrata, gdje se sve mijenja, tako da je bolje da budemo u stanju pripravnosti.  Promjeni se, ili suoči sa posledicama.
Onda pogledaj oko sebe.  Šta si vidjeo da se promjenilo od nedavno? Tvoja odjeća? (tvoji preci su nosili pamuk i vunu, takođe, utisnutu dugmad).  Tvoje auto ( ono koristi osnovnu tehnologiju modela T).  Avion u kom letiš (ova tehnologija je novija: prvi komercijalni avion je poletio 1952. ).  Tvoj telefon (to se promjenilo- od prije desetak godina, osim naravno ako ne koristite mobilni telefon).  Naš zaključak nije da se ništa ne mijenja, ne, nešto se uvijek mijenja.  Sada, ingformaciona tehnologija, ali mnoge  stvari se ne mijenjaju, nikako- i ovo mi ne primjećujemo (kao dugmad).  Mi težimo da se fokusiramo na ono što se mijenja i zaključimo da je to sve.  To je nije refleksivni način razmišljanja i jako je pogrešan prema akconom načinu razmišljanja.  Mi treba da se otrijeznimo, promjene nisu prodorne i taj fenomen promjena nije nov.  Ako reflektivninačin razmišljanja mora da poštuje prošlost, onda akcioni način razmišljanja treba imati malo više poniznosti.  Promjene nemaju nikakvog značaja bez kontinuiteta.  Postoji definicija nečega što se mijenja stalno: anarhija.  Niko ne želi da živi sa tim, svakako ne organizacija koja želi da preživi.  Posao se cijeni po proizvodima koji se prodaju i uslugama koje se nude, ne po promjenama koje se prave.  Dakle promjene ne mogu biti sprovođene bez kontinuiteta.  Prema ovome, caka u akcionom načinu razmišljanja jeste da ono mobilizuje, odnosno skuplja energiju oko stvari kojima je potrebna pormjena, dok je oprezan u sprovođenju ostalog.  Ne pravi greške u vezi ovoga, kontinualno upravljanje je takođe teško kao upravljanje promjenama.  Podsjetite se divljih konja.  Najdominantniji način upravljanja je kartežanski: akcija je rezultat pažljivo planiranih strategija koja otkriva sistematski vođene parcijalne odluke.  Ovo je analitički način razmišljanja, ne akiconi.  Monsanto se usmjerio ka genetski modifikovanoj agrokulturi sa tim pristupom, sa njegovom strategijom potpuno razrađenom i kontrolom raznolikosti sjemena i određenih pesticida i đubriva može dovesti  cijeli ekosistem u prodajni sistem.  Tako da je podešena  da bude povezana i brilijantno isplanirana da donese doprinose.  Efektno pozicionirana  da kompanija bude u agrobiznisu ono što je Microsoft u IT sektoru.  Ali farmeri i potrošači nisu tamo – oni su više entuzijasti oko kontinuiteta realnog razmišljanja – i plan propada.  

Ako se želi postati uspješan ne mogu se pratiti neki mehanički planovi i koraci, u izražavanju praćene tokom implementacije.   Akcija i reflekcija će se izmješati u prirodnom toku.  I to uključuje kolaboraciju.  Satish Kumar direktor instituta Shumaher u Britaniji je to lijepo napisao u svojoj knjizi : „ ti si dakle ja sam“ deklaracija  o zavisnosti.  
Naravno, pobuđena akcija je takođe neophodna ali to ne znači da će biti hiperaktivne ili beskorisne oko beskrajne strukture.  To znači ostati znatiželjan u stanju pripravnosti sklon eksperimentima.  Mjenjanje je proces koji se uči kao i održavanje kursa.  Možemo misliti o filozofskom stavu kao normi i promjeni kojom se vodi , ali nemora da bude tako.  Aktivni članovi organizacije se mogu opirati promjeni koja im se nameće zato što misle da bi promjena bila nefunkcionalna.  Njihov preokret može značiti sopstvenu tihu promjenu, kontinuirano iznova stvarajući operacije za bolje performanse.  


Uplitanje načina razmišljanja u jedno

Očigledno, ovih pet načina razmišljanja ne predstavljaju jake i brze kategorije.  Trebaju nam tačni nazivi za njih ali oni očigledno preklapaju i više su nego samo riječi.  Oni su takođe više od metafore ali metafora nam može pomoći da razumijemo kako oni postaju jedno.

Zamisli načine razmišljanja kao niti a menadžera kao tkača.  Efektivna performansa znači tkanje svakog načina razmišljanja iznad i ispod drugih kako bi se stvorila fina tkanina.  Analiziraš pa onda reaguješ.  Ali to ne funkcioniše kao što si očekivao tako da reflektuješ.  Reaguješ na to i onda bivaš blokiran shvatajući da to nemožeš uraditi sam.  Moraš da sarađuješ ali da bi to uradi, moraš da uđeš u svijet drugih.  To prati još analiza kako bi razlučio nove spoznaje.  Sada reaguješ ponovo – i to ide dalje kako se tkanina tvojih napora formira.

Ali jedan komad tkanine nije dovoljan.  Organizacija je sabirni entitet koji dostiže svoju svrhu kada se tkanine raznih menadžera spoje u korisan komad odjeće – kada menadžeri organizacioje sarađuju kako bi kombinovali svoje akcije u analitički, svjetski način.  

Naglašavali smo potrebu svim menadžerima da se udube u svih pet načina razmišljanja.  Mnogi menadžeri se priklanjaju jednom ili drugom u zavisnosti od situacije i lične umješanosti neki ljudi su više skloni refleksiji od drugih, neki su više orjentisani na akciju, neki su više analitični itd.  Finansije i marketing imaju svoj dio proračunljivih menadžera (skloni analizi) , prodavci često mogu da budu malo previše svjetski, a oni sa HR malo previše entuzijastični po pitanju kolaboracije.  Tako da tkanje često mora da bude kolaborativno, takođe, kao i šivenje, kako se menadžeri počinju razumjevati i kombinovati svoje snage.

Kompanije su postale prilično zabrinute zbog nedostatka šava poslednjih godina.  Svi cijenimo šavove koji su fino ušiveni, kao što cijenimo načine razmišljanja koji su fino iskombinovani.  Krojači efektivnih organizacija zgodno kroje istkane načine razmišljanja svojih menadžera.

Odlican text 

Hvala

Zaboravih da ostavim originalan naziv teksta:

Five Minds of a Manager

by Jonathan Gosling, Henry Mintzberg