Ovo nema nigdje na netu prevedeno pa ako nekome zatreba evo...





Upravljanje sobom



Istorijski velikani – Napoleon, daVinci, Mozart – su uvjek upravljali sobom. To je najveće mjerilo onoga što ih čini velikanima. Ali oni su retki izuzeci, veoma neobični  u svojim talentima i u svojim ostvarenjima i takođe cijenjeni  van granica običnih ljudskih shvatanja. Ali danas  većina nas, čak i oni sa skromnijim talentima, mogu naučiti upravljati sobom. Mi ćemo naučiti da razvijamo sebe.  Mi ćemo postaviti sebe tamo gdje možemo dati najveći doprinos. I mi ćemo ostati upozoreni od strane naše svijesti i povezani tokom 50 godina radnog vijeka, što znači znati kako i kad primjenjivati poslovne manevre.

U čemu je moja sposobnost?

Većina ljudi misli da zna u čemu su najbolji. Obično nisu u pravu. Veoma često ljudi znaju u čemu nisu dobri – i čak i onda nisu u pravu. Stoga jedan čovjek može izvesti zadatak samo ako je „snažan“ . Ne može izgraditi sebe iz slabosti, i ako je ostavljen sam on nemože obaviti taj zadatak do kraja. Kroz istoriju, ljudi nisu težili tome da upoznaju svoje vrline. Osoba je bivala  rođena u unaprijed određenoj poziciji i unaprijed određenom poslovnom  opredjeljenju. Sin od zemljoradnika je takođe postajao zemljoradnik, ćerka od trgovca je postajala trgovac itd. Ali sad ljudi imaju izbor. Mi moramo poznavati naše vrline i talente da bi znali gdje i čemu pripadamo.

Jedini način da upoznamo naše talente je kroz ponovno uključenje analiza. Uvijek kad donesete ključnu odluku ili ključnu akciju, zapišite šta od nje očekujete. Devet ili dvanaest mjeseci kasnije uporedite rezultate sa svojim očekivanjima.  Ja praktikujem ovu metodu 15- 20 godina i svaki put se iznenadim.  Ponovljena analiza mi je pokazala, na primjer i na moje veliko iznenađenje – da ja imam intuitivno shvatanje stručnjaka, bilo da su inžinjeri,  računovođe ili istraživači tržišta. Takođe mi je pokazala da ja ne rezonujem dobro opšte zaključke. Povratna analiza nipošto nije nova. Izumio ju je u 14 vijeku potpuno nepoznati njemački teolog i preuzeta je nezavisno nekih 150 godina kasnije od Džona Kalvina I Ignaciusa Lojola koju su svaki od njih uveli u praksu njegovig sledbenika. Zapravo stalan fokus na izvođenje i na rezultate koju ta navika daje objašnjava zašto su institucije ova dva čovjeka osnovane, kalvinistička crkva i red jezuita,  i njihovu dominaciju evropom tokom 30 godina. Ako se u kontinuirano praktikuje ovaj jednostavni metod će ti pokazati tokom kratkog vremenskog perioda, možda 2-3 godine, gdje leži tvoja snaga  - i to je najvažnija stvar koju treba da znaš. Metoda će ti pokazati šta radiš i gdje griješiš što te lišava svih prednosti tvojih talenata. To će ti pokazati gdje nisi naročito ovlašćen i konačno pokazaće ti gdje nemaš talenta i šta nemožeš ispuniti.

Nekoliko pokazatelja akcije slede iz povratne analize. Kao prvo i osnovno koncentriši se na svoj talenat. Radi ono što će dovesti tvoj talenat do izražaja.

Drugo, radi na poboljšanju svog talenta. Analize će vrlo brzo pokazati gdje treba da poboljšaš svoje vještine i da stekneš nove. One će vjerovatno pokazati nedostatke u tvom znanju – i oni obično mogu biti nadoknađene. Neko je talentovan za matematiku ali on može razviti talenat i za trigonometriju.

Treće, otkrij gdje je tvoja intelektualna oholost pobjeđuje neznanje i prevlađuje. Mnogo ljudi – naročito oni sa velikim iskustvom u određenom polju – su nemarni prema znanju u drugim oblastima ili vjeruju da biti bistar je zamjena za znanje. Prvoklasni inžinjeri naprimjer imaju naviku da se ponose nepoznavanjem ljudi. Oni vjeruju da su obični ljudi netalentovani da bi bili dobri inžinjeri. Profesionalci koji se bave istraživanjem ljudskih resursa s druge strane često se diče svojim neznanjem osnovnog računanja ili svih metoda koji se bave računanjem uopšte.  Ali ponositi se takvim neznanjem je samoporažavajuće. Ići na posao da bi stekao vještine i znanje  znači da trebaš potpuno ispoljiti svoj talenat.

Takođe je neophodno da iskorjeniš svoje loše navike – stvari koje radiš ili ne uradiš koje ometaju tvoju efikasnost i dostignuće. Takve navike će se brzo pokazati u povratnoj analizi. Na primjer, planeru se može desiti da njegovi planovi propadnu zato što ih nije pratio. Kao mnogi brilijantni ljudi on vjeruje da ideje pokreću planine. Ali buldožeri pokreću planine; ideje pokazuju gdje buldožeri treba da rade. Ovaj planer će morati naučiti da posao ne prestaje kada se plan ne realizuje. On mora naći ljude koji će realizovati plan i objasniti im ga. Mora ga prilagoditi i mjenjati kada počne njegovu realizaciju. I konačno mora odlučiti kada da prestane da na silu sprovodi plan.

U isto vrijeme povratna analiza će isto pokazati kada je problem nedostatak manira. Maniri su pokretač svake organizacije. Zakon je prirode kada dva tijela u pokretu u dodiru jedna sa drugom stvaraju trenje. Ovo je istina za ljudska bića kao i za predmete. Maniri – jednostavne stvari kao što su reći „molim“ i „hvala“ , poznavanje imena osobe i interesovati se za njenu porodicu – omogućava da dvoje ljudi radi zajedno bilo da su slični ili ne. Pametni ljudi, naročito mladi pametni ljudi, često to nerazumiju. Ako analiza pokaže da  nečiji posao propada iznova i iznova čim se zahtjeva saradnja sa drugima, to vjerovatno ukazuje na nedostatak ljubaznosti – to je nedostatak manira.

Upoređivanje tvojih očekivanja sa tvojim rezultatima takođe pokazuje šta ne treba raditi mi svi imamo veliki broj oblasti za koje nismo talentovani i ne posjedujemo vještinu i veoma malu šansu da postanemo bar osrednji. U tim oblastima neka osoba – a posebno radnik sa znanjem- ne bi trebala da se lati tih poslova i zadataka. Treba uložiti što je moguće manje napora u poboljšanju oblasti za koje nismo kompetentni. Mnogo više energije i rada se oduzima za napredovanje od nekompetentnosti do srednjeg znanja nego što se oduzima za napredovanje od prvoklasnog do izvanrednog dostignuća. Pa ipak većina ljudi – naročito nastavnici i monoge organizacije – se koncentrišu na pretvaranje nekompetentnih osoba u one sa nivoom srednjeg znanja. Energija , resursi i vrijeme trebali bi da se ulože u stvaranje izvrsnog djelatnika umjesto u stvaranje kompetentne osobe.







Kakav sam djelatnik?


Začuđujuće malo ljudi zna kako obavljaju stvari istini za volju , većina nas uopšte i nezna da različiti ljudi rade i djeluju drugačije. Previše ljudi radi na način koji nije njihov i to uglavnom rezultira neefikasnoću. Za viokokvalifikovane radnike pitanje kakav sam djelatnik bi moglo biti još važnije od pitanja  u čemu je moja sposobnost?

Kao i nečija sposobnost i kako neko djeluje takođe jedinstveno. To je pitanje ličnosti. Bilo da je osobnost pitanje prirode ili odgoja zasigurno se formira mnogo prije nego što neka osoba ode na posao.  A kako osoba djeluje je data isto kao i u čemu je neka osoba dobra ili ne. Način djelovanja neke osobe može biti blago imjenjen ali malo je vjerovatno da će se kompletno promjeniti – i svakako ne tako lako. Isto kao što ljudi postižu rezultate radeći ono u čemu su dobri oni takođe postižu rezultate djelujući na najbolji  način.  Nekoliko zajedničkih osobina ličnosti obično određuje kako osoba djeluje.

Da li sam ja onaj koji čita ili onaj koji sluša? Prva stvar koju treba da znaš da li si čitač ili slušalac. Isuviše malo ljudi uopšte zna da postoje čitaoci i slušaoci i da su ljudi rijetko i jedno i drugo. Još manje ih zna koji su od ova dva oni sami.  Ali neki primjeri će pokazati koliko štetno može biti takvo neznanje.

Kada je Dwight Eisenhower bio komandant savezničkih snaga u evropi bio je miljenik novinara. Njegove preskonferencije su bile čuvene zbog njihovog stila – general Eisenhower je pokazao da potpuno vlada situaciom kakvo god pitanje su mu postavili , i znao je da opiše situaciju i da objasni politiku koju je vodio u dvije ili tri elegantno upakovane rečenice. Deset godina kasnije ti isti novinari koji su mu se divili otvoreno su omalovažavali predsjednika  Eisenhowera. On nikad nije postavio pitanja oko toga, oni su se žalili ali su insistirali na nečem drugom. I konstantno su ga ismjevali zbog cjepkanja kraljevskog engleskog jezika , nepovezanim i gramatički netačnim odgovorima.

Eisenhower očigledno nije znao da je bio čitač a ne slušalac. Kada je bio komandant u evropi njegovi pomočnici su se postarali da svako novinarsko pitanje se dostavi u pisanom obliku najmanje pola sata prije početka konferencije. I tako je Eisenhower vladao situaciom. Kada je postao predsednik nasledio je dva slušaoca Franklin D. Roosevelt-a i Harry Truman- a . obojica su bili slušaoci i obojica su uživali u „sloboda za sve u preskonferencijama“.  Eisenhower je možda osjetio da treba da uradi ono što su njegova dva predhodnika radila.  Kao rezultat toga nije nikad ni čuo pitanja koje su novinari postavljali. A Eisenhower nije čak ni ekstremni slučaj neslušaoca. Nekoliko godina kasnije Lyndon Johnson je urušio njegovo predsedništvo u velikoj mjeri ali ne znajući da je on bio slušalac. Njegov predhodnik John Kennedy je bio čitač koji je okupio efikasnu grupu pisaca kao svoje pomoćnike postaravši se da pišu njemu prije nego što započnu raspravu o njihovim ličnim zabilješkama. Johnson je zadržao ove ljude kao svoje osoblje – i oni su nastavili da pišu. On navodno nikad nije razumio ni jednu riječ onoga što su oni zapisali. Još kao senator Johnson je bio ohol;  parlamentarci iznad svega treba da budu slušaoci.

Nekolicina slušalaca može biti stvorena ili mogu same sebe pretvoriti u kompetentne čitače – ili obratno. Slušalac koji pokušava da bude čitalac stoga  zadesi sudbina Lyndon Johnson –a  isto kao što čitaoca koji pokušava da bude slušalac zadesi sudbina Dwight Eisenhower – a . oni neće djelovati ili ostvariti.

Kako učim ?

Druga stvar koju treba znati o tome kako neko djeluje je kako neko uči. Mnogi prvoklasni pisci – Winston Churchill je jedan od primjera -  su slabi u školi. Oni imaju običaj da pamte svoje školovanje kao čistu torturu. Tek nekolicina njihovih školskih drugova pamti ih na isti način. Možda nisu toliko uživali u školi ali najgore što su pretrpili bila je dosada. Objašnjenje je da pisci po pravilu ne uče slušanjem i čitanjem. Oni uče pisanjem. Zbog toga što im škola ne dozvoljava da uče na ovaj način dobijaju loše ocjene.

Škole su svuda organizovane na predpostavci da postoji samo jedan pravi način za učenjem i da je on isti za svakoga.  Ali da bi bili natjerani da uče na način na škola podučava je pravi pakao za učenike koji uče drugačije. Zapravo ima nekoliko različitih načina učenja.

Postoje ljudi kao što je Čerčil, koji uče pisanjem. Neki ljudi uče hvatanjem beleški. Betoven na primjer je iza sebe ostavio veliki broj skripti ali je izjavio da on zapravo nije gledao u njih kada je komponovao. Upitan zašto ih je sačuvao on je odgovorio „ako odmah ne zapišem odmah i zaboravim. Ako zapišem u skriptu nikad ne zaboravljam i nemam potrebu da se podsjećam.“ Neki ljudi uče  radom. Drugi uče slušajući sami sebe kako govore.

Poznajem jednog izvršnog  direktora, koji je mali porodični biznis pretvorio u vodeću kompaniju u svojoj oblasti,  koji je jedan od onih ljudi koji uče pričanjem. Imao je naviku da cijelo rukovodeće osoblje zove u svoju kancelariju jednom sedmično i da priča sa njima 2-3 sata. Rijetko je od saradnika tražio komentare ili pitanja; jednostavno mu je trebala publika koja će ga slušati kako govori. Tako je on učio. Iako je daleko ekstreman slučaj učenje kroz pričanje svakako nije neoubičajen metod. Uspješni sudski advokati uče na isti način kao i mnogi ljekari diagnostičari ( kao i ja) .

Od svih važnih segmenata samospoznaje razumjevanje kako učiš je najlakše steći. Kada pitam ljude „kako učite?“ većina njih zna odgovor. Ali kada pitam „dali utičete na to znanje?“ nekolicina ih odgovara sa da. Uticaj na to znanje je ključ djelovanja; ili nikakav uticaja na to znanje osuđuje pojedinca na djelotvornost .

Kako ja djelujem? Kako ja učim ? su prva pitanja koja treba postaviti. Ali svakako nisu jedina pitanja. Kako bih efikasno sebe vodio takođe treba da se zapitam da li radim dobro sa ljudima ili sam samostalan? A ako radiš dobro sa drugim ljudima onda se moraš zapitati u kakvim odnosima?

Neki ljudi najbolje rade kao podređeni. General Džordž Paton , veliki američki vojni heroj drugog svjetskog rata je prvi primjer. Paton je bio komandant elitne američke jedinice. Pa ipak kada je predložen za nezavisnu komandu general General Džordž Maršal , šef američkog štaba – i vjerovatno najuspješniji regruter ljudi u američkoj istoriji, je rekao „Paton je najbolji podređeni oficir kojeg je američka vojska ikada imala ali bi bio najgori zapovjednik“

Neki ljudi najbolje rade kao članovici tima. Neki najbolje rade sami. Neki su izuzetno talentovani kao treneri i mentori. A drugi su jednostavno nekompetentni kao mentori.

Drugo bitno pitanje je da li pružam rezultate kao donosilac odluka ili kao savjetnik?  Većina ljudi najbolje djeluju kao savjetnici ali ne mogu podnijeti teret i pritisak donošenja odluka.  Većina drugih ljudi ima potrebu za savetnikom kako bi podstakli sami sebe na razmišljanje onda oni mogu donositi odluke i uticati na njih brzinom, samo pouzdanjem i hrabrošću.

To je razlog što kada zamjenik neke organizacije bude unaprijeđen na čelnu poziciju često propadne. Sam vrh iziskuje onoga koji donosi odluke.  Snažni donosioci odlika često postave nekoga kome vjeruju za zamjenika kao svoje savjetnike – i u takvoj poziciji ta osoba se ističe. Ali na čelnom mjestu ista osoba i propada. On ili ona zna šta bi odluka trebalo da bude ali nemože prihvatiti odgovornost u donošenju iste.

Druga bitna pitanja koja treba postaviti su da li dobro djelujem pod stresom ili mi je potrebna striktno definisano i predvidljivo okruženje? Da li radim najbolje u velikoj ili maloj Firmi? Nekolicina ljudi radi dobro u svim uslovima. Iznova i iznova viđao sam ljude koji su bili uspješni u velikim firmama, kako se koprcaju kada se presele u neke manje. I obratna situacija je istovetna.


Raniji zaključak se ponavlja: ne pokušavaj da promjeniš sebe – vjerovatno nećeš uspjeti. Ali naporno radi na poboljšanju svog djelovanja. I pokušavaj da ne radiš ono što ne možeš da realizuješ ili što ćeš realizovati neefikasno.

Koje su moje vrijednosti?

Kako bih bio u mogućnosti da upravljaš sobom konačno treba da se zapitaš koje su moje vrjednosti? To nije pitanje etike. Uz poštovanje etike , pravila su ista za sve a test je jedan. Ja ga zovem „ogledalo test“

Početkom ovog vijeka veoma cijenjeni diplomata svih velikih sila bio je ambasador njemačke u Londonu. Bio je jasno predodređen za velike stvari – da postane najmanje ministar inostranih poslova svoje zemlje ako ne i njen savezni kancelar. Još 1906 on je iznenada odustao od toga da predsjedava svečanom večerom koju je diplomatsko telo pripremilo za Edvarda VII. Kralj je bio poznati ženskaroš i jasno je stavio do znanja kakavu večeru  je htjeo saopšteno je da je ambasador rekao „odbijam da gledam svodnika u ogledalu ujutru dok se brijem“

To je ogledalo test. Etika nalaže da se zapitaš kakvu osobu želim da vidim ujutru u ogledalu? Etičko ponašanje u jednoj firmi ili situaciji je etičko ponašanje i u drugoj. Ali etika je samo dio sistema vrijednosti – naročito sistema vrijednosti jedne firme.

Da bi radio u jednoj firmi čiji su sistemi vrijednosti neprihvatljivi ili se neslažu sa mišljenjem pojedinca vode do frustracija i do ne efikasnosti.

Uzeli smo u obzir iskustvo veoma uspješnog izvršnog direktora ljudskih resursa čiju je kompaniju kupila veća firma.  Posle tog sticanja podstaknuta je da radi onu vrstu posla koju obavlja najbolje a to je uključivalo i izbor ljudi  na važne pozicije. Izvršni direktor je vjerovao da kompanija treba da zapošljava ljude za takve pozicije spolja nakon što se iscrpe sve mogućnosti iznutra. Ali njena nova kompanija je vjerovala u početni način razmišljanja „dovesti svježu krv“. Treba nešto reći o oba pristupa – na osnovu mog iskustva najbolje je učiniti nešto od oba. Međutim oni se u osnovi ne slažu – ne kao strategije već kao vrijednosti. Oni su ispoljili različite odnose između firmi i ljudi ; različiti pogledi na odgovornost neke firme prema svojim ljudima i njihovom razvoju i različite poglede na najvažniji ljudski doprinos preduzeću. Nakon nekoliko godina frustracije izvršni direktor je dao otkaz – zbog značajnog finansijskog gubitka njegove vrijednosti i vrijednosti firme jednostavno se nisu poklapale.

Tako isto bilo da farmaceutske kompanije pokušavaju da održe rezultate stvarajući konstantna manja poboljšanja ili dostizanjem povremenog skupog i rizičnog „proboja“ to nije primarno ekonomsko pitanje. Rezultati i jedne i druge strategije mogu biti manje više jednaki na kraju postoji sukob između sistema vrijednosti koji vidi doprinos firme u uslovima pomaganja ljekarima da obavljaju bolje ono što već obavljaju i sistema vrijednosti koji je okrenut ka naučnim otkrićima. Da li posao treba biti okrenut ka kratkotrajnim rezultatima ili ka onim na duže staze je takođe pitanje vrijednosti. Finansijski analitičari vjeruju da posao treba da se okrene ka oba istovremeno. Uspješni poslovni ljudi znaju bolje. Da bi bila sigurna svaka kompanija mora da da kratkotrajne rezultate. Ali u bilo kakvom sukobu između kratkotrajnih rezultata i dugoročnog rasta svaka kompanija će odrediti svoj sopstveni prioritet. To nisu ekonomska neslaganja. To je prvenstveno sukob vrijednosti uzimajući u obzir funkciju posla i odgovornost menadžmenta.

Sukobi vrijednosti nisu ograničeni na organizaciju posla. Jedna od najbrže rastućih  seoskih crkvi u SAD mjeri uspjeh brojem novih parohijana. Njeno rukovodstvo vjeruje da ono što je bitno je koliko novopridošlica se priključuje crkvi. Bog će potom pomoći njihovim duhovnim potrebama ili bar osnovnim  potrebama. Druga seoska evangelistička crkva vjeruje da ono što je bitno duhovno uzdizanje ljudi.  Crkva pomaže novopridošlice ali ne zalazi u njihov duhovni život .

Da ponovim to nije pitanje brojeva. Na prvi pogled čini se da druga crkva raste mnogo sporije ali zadržava mnogo veći procenat novopridošlih nego prva. Njen rast, drugim riječima, je mnogo stabilniji. Ovo takođe nije teološki problem. Problem su sistemi vrijednosti. Na javnoj debati jedan pastor je tvrdio „ako prvo ne dođeš u crkvu nikada nećeš naći kapiju nebeskog kraljevstva“

„ne“ odgovoriše drugi. „ sve dok prvo ne potražiš kapiju nebeskog kraljevstva ne možeš da pripadaš crkvi“ firme kao i ljudi imaju vrijednosti. Da bi bili učinkoviti u nekoj firmi vrijednosti neke osobe moraju biti u skladu moraju u skladu sa vrijednostima firme. Ne treba da budu jednake ali treba da budu dovoljno bliske da bi koegzistirale. U suprotnom ta osoba ne samo da će biti frustirana već neće dati nikakve rezultate.
   Sposobnost neke osobe i način na koji djeluju rijetko dolaze u sukob; nadopunjuju se. Ali ponekad postoji sukob između vrijednosti pojedinca i njegovih, odnosno njenih sposobnosti. Šta neko radi dobro –čak odlično i uspješno – može da se ne poklopi sa njegovim sistemom vrijednosti. U tom slučaju posao ne bi bio vrijedan da mu neko posveti život (ili čak bitan dio njega) ako mogu dozvolite mi da ubacim primedbu. Prije mnogo godina morao sam da odlučim između svojih vrijednosti i toga šta radim uspješno. Radio sam veoma uspješno kao mladi investicioni menadžer u Londonu sredinom tridesetih godina prošlog vijeka a posao se uklopio sa mojim sposobnostima. Pa ipak nisam vidio nikakv svoj doprinos kao finansijski menadžer shvatio sam da su ljudi bili ono što cijenim i nisam vidio nikakvu svrhu da budem najbogatiji čovjek na groblju. Nisam imao para i nikakvih drugih poslova na vidiku uprkos depresiji koja nije jenjavala dao sam otkaz – i učinio sam pravu stvar. Drugim riječima vrijednosti su i trebale bi biti poslednji test.

Gdje pripadam?

Mali broj ljudi zna veoma rano gdje pripada. Matematičari muzičari i kuvari naprimjer obično postanu matematičari muzičari i kuvari sa svojih četiri ili pet godina, ljekari se obično odluče za svoje karijere, kad su tinejdžeri ako ne i ranije. Ali većina ljudi naročito veoma nadareni zapravo ne znaju gdje pripadaju dok ne pređu 25 godina.  Do tada bi trebali znati odgovore na tri pitanja: koje su moje sposobnosti? Kako djelujem? I koje su moje vrijednosti? I onda mogu i trebaju odlučiti gdje pripadaju.

Ili bi trebali biti u mogućnosti da odluče gdje ne pripadaju. Osoba koja je naučila da nije efikasna u velikim firmama trebala bi da nauči da kaže ne čelnoj poziciji. Osoba koja je naučila da nije neko ko donosi odluke trebala je naučiti da kaže ne zadacima koje se tiču donošenja odluka.  General Paton (koji to sebe vjerovatno nikad nije naučio) je trebao da nauči da kaže ne nezavisnoj komandi.

Isto tako je bitno da znajući odgovore na ova pitanja osobe u mogućnosti da kaže prilici ponudi li zadatku „da ja ću učiniti to. Ali ovo je način na koji treba da radim. Ovo je način na koji bi trebalo da bude organizovano. Ovako bi trebali da budu uspostavljeni odnosi. Ovo su rezultati koje bi trebao da očekuješ od mene, i u ovom vremenskom razdoblju, jer to sam ja.“

Uspješne karijere se ne planiraju. One se razvijaju kada su ljudi spremni da ugrabe priliku jer poznaju sopstvene sposobnosti, svoj način rada, svoje vrijednosti. Znajući gdje pripada neka osoba može postati od osobe koja mnogo radi,  kompetentne ali ipak osrednjeg kvaliteta izvrstan djelatnik.

Čemu bi trebao doprinjeti?

Kroz istoriju većina ljudi nije moralo da postavlja pitanja čemu bi trebao doprinnjeti upitnik. Rečeno im je čemu da doprinesu a njihovi zadaci su diktirani samim poslom – kao što je bilo za poljoprivrednike ili zanatlije – gazdama ili gazdaricama kao što je to bio slučaj kućnom poslugom. Sve do nedavno uzimano je zdravo za gotovo da je većina ljudi bila podređena koja je činila ono što im se kaže. Čak i tokom pedesetih i šesdesetih godina novi radnici znanja ( takozvano udruženje muškaraca) su brinuli o  kadrovskoj  službu njihove kompanije kako bi isplanirali njihove karijere.

A onda krajem šezdesetih niko više nije htjeo da mu se govori šta da radi. Mladi muškarci i žene su počeli da pitaju šta želim da radim? A ono što su čuli je način na koji mogu doprinjeti je „da rade po svom“. Ali ovo rješenje je bilo pogrešno kao i udruženje muškaraca. Samo mali broj ljudi koji su vjerovali da raditi po svom će dati doprinos u potpunosti i uspjeh su dostigli nešto od toga.

Ali ipak nema povratka na stari odgovor da se radi onako kako ti se kaže ili za šta si određen. Iskusni zaposleni treba da nauče da postave pitanje koje još nije postavljeno. Šta treba da bude moj doprinos? Da bi odgovorili moraju obratiti pažnju na tri elementa: šta situacija nalaže? S obzirom na moje sposobnosti, moj način djelovanja, i moje vrijednosti, kako mogu najviše doprinjeti onome što treba da se učini? I konačno kakvi rezultati treba da se postignu da bi se napravila razlika?


Uzmimo u obzir iskustvo tek zaposlenog bolničkog administratora. Bolnica je bila velika i prestižna, ali je njena reputacija pratila u zadnjih 30 godina. Novi administrator je odlučio da bi njegov doprinos trebao da bude uspostavljanje izvrsnog standarda u jednom jako važnom području na dva načina. Izabrao je da se fokusira na sobu hitne pomoći, koja je bila velika, vidljiva i neuredna. Odlučio je da svaki pacijent koji uđe u sobu hitne pomoći mora biti pregledan od strane kvalifikovane medicinske sestre u roku od 60 sekundi. U roku od 12 mjeseci, bolnička soba hitne pomoći je postala uzor za sve bolnice u Sjedinjenim Državama, a u roku od dvije godine, čitava bolnica je transformisana.

Kao što ovaj primjer pokazuje, rijetko je moguće – ili čak posebno korisno – gledati mnogo unaprijed. Planiranje obično ne može pokriti više od 18 mjeseci, a i dalje biti razumno jasno i određeno. Tako da pitanje u većini slučajeva treba da bude, Gdje i kako postići rezultate koji će napraviti promjenu u narednih 18 mjeseci? Odgovor mora balansirati nekoliko stvari. Kao prvo, rezultati treba da budu teški za postići – treba da zahtjevaju „istezanje“, da koriste aktuelne glasine. Ali, takođe, treba da budu u okviru dometa. Ciljanje na rezultate koji ne mogu biti postignuti – ili koji koji se mogu postići jedino pod najneobičnijim okolnostima – ne smatra se ambicioznim, nego nepromišljenim.. Drugo, rezultati treba da imaju smisla. Treba da naprave promjenu. Konačno, rezultati treba da budu vidljivi i, ako je ikako moguće, umjereni. Od ovakve volje dolazi smjer akcije: šta uraditi, kako i odakle početi, i koje ciljeve i rokove postaviti.

Odgovornost za radne odnose

Postoji samo nekoliko ljudi koji rade sami i postižu rezultate sami – nekoliko velikih umjetnika, nekoliko velikih naučnika, nekoliko velikih atletičara. Većina ljudi radi sa drugima i efektivni su sa drugim ljudima.To je istina, bilo da su članovi neke organizacije ili nezavisno zaposleni. Rukovođenje samim sobom zahtjeva preuzimanje odgovornosti za veze. To ima dva dijela.

Prvi je prihvatanje činjeniceda su i ostali ljudi individualni koliko i vi. Oni bandoglavo insistiraju na ponašanju kao ljudska bića. To znači da i oni imaju svoje jačine; i oni imaju svoje načine na koje će uraditi poslove; i oni imaju svoje vrijednosti. Prema tome, da bi bili efektivni, morate da znate jačine, načine rada i vrijednosti vaših partnera.
Ovo zvuči očigledno, ali samo nekoliko ljuddi obraćaju pažnju na to. Tipična je osoba koja je obučena da piše izvještaje na svom prvom zadatku, zato što je taj šef bio čitač (lektor). Čak i ako je naredni šef slušalac,  osoba nastavlja da piše izvještaje koji, uglavnom, ne daju rezultate. Šef će uglavnom misliti da je zaposleni glup, nekompetentan i lijen, tako da će zaposleni izgubiti posao. Ali, to bi se moglo izbjeći kad bi zaposleni posmatrao novog šefa i analizirao način rada ovog šefa.

Šefovi nisu ni titula u organizacionoj šemi, niti su „funkcija“. Oni su individue i ovlašteni su da obavljaju svoj posao na način na koji to rade najbolje. Dužnost je ljudi koji rade s njima da ih posmatraju, da saznaju kako oni rade i da prilagode sebe na način na koji će njihovi šefovi biti najefektivniji. Ovi je, zapravo, tajna „upravljanja“ šefom.
Isto važi i za sve vaše kolege. Svaki od njih radi na svoj način, a ne na vaš način. I svaki od njih je zadužen za posao koji će raditi na svoj način. Ono što je bitno je, da li oni obavljaju posao i koje su njihove vrijednosti. Što se tiče načina obavljanja posla – uglavnom to svaki od njih radi različito. Prva tajna efektivnosti je razumijevanje ljudi koji rade s vama i zavise od vas, tako da možete iskoristiti njihovu snagu, njihove načine obavljanja posla i njihove vrijednosti. Radni odnosi se baziraju na ljudima dok su na poslu.

Drugi dio radnog odnosa ja preuzimanje odgovornosti za komunikaciju. Kad god ja, ili bilo koji drugi konsultant, počnem da radim sa nekom organizacijom, prva stvar koju čujem je u vezi ličnih konflikata. Konflikti uglavnom nastaju iz činjenice da ljudi ne znaju šta ostali rade i kako obavljaju svoj posao, i na šta se ostali ljudi koncentrišu i koje rezultate očekuju. Razlog zbog koga ne znaju je zato što nisu pitali i, samim tim, im nije ni rečeno. Ovaj propust da ne pitaju više odražava ljudsku glupost, nego ljudsku istoriju. Donedvano, nije bilo neophodnogovoriti bilo koju od ovih stvari bilo kome. U srednjovjekovnom gradu, svi u distriktu su isto marljivo radili. Na selu, svi su u ravnici sijali iste biljke čim bi mraz izašao iz zemljišta. Čak i oni ljudi koji su radili stvari koje nisu bile uobičajene, radili su ih sami, tako da nikome nisu morali govoriti šta rade.

Danas, većina ljudi radi sa ostalima koji imaju različite zadatke i odgovornosti. Zamjenik predsjednika marketinga može doći iz prodaje i znati sve o prodaji, ali ne zna ništa o stvarima koje nikad nije uradila – pestavljanje cijena, reklamiranje, pakovanje i sl. Tako da ljudi koji rade ovakve stvari moraju biti sigurni da zamjenik predsjednika marketinga razumije šta oni pokušavaju da urade, zašto to pokušavaju da urade, kako će to da urade i koje rezultate će da očekuju.
Ako zamjenik predsjednika marketinga ne razumije šta ti visoko-kvalifikovani specijalisti rade, to je prvenstveno njihova greška, a ne njena. Oni je nisu upoznali s tim. U protivnom, odgovornost zamjenika predsjednika marketinga je da bude sigurna da sve njene kolege shvate kako ona izgleda u marketingu: koji su njeni ciljevi, kako ona radi, i šta očekuje od same sebe i od svakog od njih.
Čak i ljudi koji shvataju važnost preuzimanja odgovornosti za radne odnose, često ne komuniciraju dovoljno sa svojim kolegama. Plaše se da ne ispadnu drski, radoznali ili glupi. Nisu u pravu. Kad god neko ode kod svog kolege i kaže, „Ovo je ono u čemu sam dobar. Ovo je način na koji radim. Ovo su moje vrijednosti. Ovo je doprinos na koji planiram da se koncentrišem i rezultati koje očekujem da postignem“, odgovor uvijek bude, „Ovo je jeako korisno. Ali, zašto mi to nije rečeno ranije?“
I reakcija uvijek bude ista – bez izuzetka, prema mom iskustvu – ako jedan od njih nastavi sa pitanjima, „Šta ja treba da znam o tvojim vještinama, tvojim vrijednostima, i tvom predloženom doprinosu?“  Zapravo, kolege bi trebale da traže ovo od svih sa kojima rade, partnera, rukovodioca, kolege, ili člana tima. I opet, kad god se to uradi, reakcija je uvijek, „Hvala što si me pitao. Ali, zašto me to nisi pitao ranije?“


Druga polovina tvoga života

Kada rad za većinu ljudi oznacava manuelni rad, nema potrebe da se brine o drugoj polovini svoga zivota.Vi jednostavno zadrzavate rad koji ste uvjek radili.I ako ste bili dovoljne srece da prezivite 40 godina napornog rada u rudniku ili na zeleznickoj pruzi, vi ste bili sasvim sretni da potrosite ostatak svoga zivota ne radeci nista.Danas,medjutim, vecinski rad je znanstveni rad, i znanstveni radnici nisu zavrsili nakon 40 godina svoga rada, oni se uglavnom dosadjuju.
Mi cujemo dosta razgovora o krizi srednjeg doba.On je uglavnom dosadan. U 45 godini, vecina izvrsenika su dostigli vrhunac njihovih poslovnih karijera, i oni to znaju.Nakon 20 godina rada uglavnom iste vrste posla oni su veoma dobri u svojim poslovima.Ali oni uce ili dijele ili traze izazov i satisfakciju iz svog posla.I jos oni suocavaju sa sledecih 20 godina ako i ne 25 godina rada.Zbog toga rukovodjenje po sebi se povecava na pocetku druge karijere.
To su tri pravca u usavrsavanju druge karijere.Prvi su zapravo pocetak jednog.Cesto su ova usvajanja nista vise nego prolazak iz jedne oraganizacije u  drugu : divizioni kontrolor u velikoj korporaciji,prvo pocinje kao kontrolor u bolnici srednje velicine.ali takodje porastom broja ljudi koji prolaze kroz sasvim razlicite nacrte posla:poslovni administrator ili drzavni sluzbenik koji je usao u  ministarsku sluzbu u cetrdeset I petoj za  primer ili sredovecni menadzer koji napusta svoju zivotnu korporaciju posle dvadeset godina pravne skole I postaje malogradjanski advokat.
Mi cemo vidjeti mnogo veci broj drugih zivotnih karijera koji ce dostici  pristojan uspjeh na njihovom prvom poslu.Takvi ljudi imaju  imucan stav I oni znaju kako raditi.Oni trebaju komunikaciju-kuca je prazna bez djece I oni trebaju dobru zaradu.Ali oni svi izazivaju paznju.Drugi pravac u pripremanju za drugu polovinu njihovog zivota je  razvijanje paralelne karijere.Mnogi ljudi koji su veoma uspjesni u njihovoj prvoj karijeri  ostaju u poslu koji obavljaju,u punom ili u skracenom random vremenu ne bezeci od svoje osnove.Ali uz to, oni kreiraju paralelan posao, obicno u bezprofitnoj organizaciji, izdvajajuci deset casova dodatnog radnog vremena sedmicno.Oni mogu uzeti posao upravne vlasti njihove crkve ili predsednicko mesto u lokalnoj Girl Scouts Councal.Oni se mogu ukljuciti u poboljsanje bolje zastite zenskih prava, raditi kao bibliotekar u lokalnoj decijoj biblioteci, sedeti kod skoske table ili nesto drugo.
Konacno, to je posao neke vrste socijalne pomoci. To su obicno ljudi koji su veoma uspesni u njihovoj prvoj karijeri. Oni vole svoj posao, ali to nije neko veliko izuzimanje za njih.U mnogim “kutijama” oni drze ideje sta bi mogli uradi korisno a sto bi im uzimalo sve manji i mani utrosak korisnog rada. To su obicno bezprofitne aktivnosti. Moj prijatelj Bob Buford, za odlicno, gradi veouma uspesnu televizizsku kompaniju za dugotrajan uspeh. Ali on uspesno konstruise I gradi druge bezprofintne organizacije sa Protenstanskom crkvom, kao I druge sociualne ustanove bezprofitnoh karaktera.
Ljudi koji manipulisi drugom polovinom svoga zivota su obicno u veoma malom broju. Punolestvo “odlazak u penziju”je od velike vaznosti za ljude dok ne odu u penziju.Ali u penziji, muskarci  I zene koji su imali dug radni zivot zive u nadi za pronalazenje zgodnih prilika, socialnih prilika za obeje gde bi oni poneli ulogu predvodnika.Ovo je jedan od preduslova za manipulisanje drugom polovinom svoga zivota: ti mozes uci u to I pre ulaska u tu fazu.



Ima jedna nada u rukovodjenju druge polovine tvoga zivota, ti mora da ga zapocnees mnogo prije nego sto ga otvoris. Kada je prvo postalo jasno 30 godina prije da se radni vijek prosirio veoma brzo, mnogi posmatraci (ukljucujuci i mene) su vjerovali da ce penzionisani ljudi nasiroko posttati volonteri za ne profitne institucije. To se nije desilo.Ako neko ne pocne da volontira prije 40 godina ili slicno on nece biti volonter nijednom posle 60 godina.
Slicno svi drustveni poslodavci koje ja poznajem su poceli da rade u svojim odabranim drugim preduzecu no mnogo prije nego sto su dostigli svoj vrhunac u svom orginalnom poslu. Razmotri primer uspesnog advokata, javnog sluzbenika u velikoj korporaciji koje zapoceo avanturu da utemelji model skola u svoj drzavi.On je zapoceo da radi volonterski javni rad za skole kada je on imao oko 35.On je bio odabran u skolsko vece u 40 godini.U 50 godini kada je on dostigao slavu, on je zapoceo svoj sopstveno preduzece da utemelji da unapredi modele skola.On je medjutim jos radio skoro puno radno vrijeme kao vodeici sluzbenik u kompaniji koja mu je pomogla kao mladom advokatu.Postoji drugi razlog da se razvije drugi glavni interes i da se razvije rano.Niko ne moze ocekivati da zivi veoma dugo a da nema iskustva u ozbiljnoj u proslosti u njegovom njenom zivotu ili radu.Postoji li kompetentan inzinjer koji nije prosao svoje unapredjenje do 45 godin.Postoji li kompetennti univerzitetski profesotr u 42 godini da ona nece nikada dostici profesorski novo na velikom universitetu.Cak i ako ona moze biti u potpunosti kvalifikovana za to.Postoje tragovi tragedije u pordicnom zivoru, raskid braka ili gubitak djeteta.U takvim vremenima drugi glavni interes- ne samo hobi-moze napraviti kompletnu razliku.
Inzenjer na primer, sada zna da on nije bio veoma uspesan u svom poslu.Ali u svojoj vanjskoj aktivnoosti, kao izgradjivac crkve npr. On je uspesan.Necija se familija moze raspasti ali u vanjskom svetu postoji jos komunikacija.U drustvu u kojem je uspeh postao tako uzasno vazan, imati opcije ce postati uveliko vitalno.Istoriski gledano ne postooji takva stvara kao sto je uspeh. Nadprosecna velicina ljudi nije ocekivala nista drugo nego da ostane u svojoj pravilnoj stanici kao sto je jedan engleski svestenik ima. Jedina mobilnost je bila poslovna mobilnost.
U spoznajonom drustvu mi ocekujemo da svako bude uspesan.Ovo je stvarno nemoguce.Za vecinu ljudi postoji odsustvo propasti.Kako god postoji uspeh mora biti i propast i tada je od zivotne vaznosti za pojedinca podjednako i za pojedinacnu familiju, da imaju prostor u kojem on ili ona mogu raditi, praviti razliku ili biti neko.To znaci pronaci drugo podrucje, drugu karijeru, paralelnu karijeru ili drustvenu avanturu- to nudi mogucnmost da budete lider, da budete postovani, da budemo uspesni.

Izazovi u upravljanju sobom izgledati očigledni ako nisu osnovni.

I odgovori mogu izgledati očigledni do tačke naivnosti. Ali upravljanje sobom zahtjeva nove i bezprimjerne stvari od osoba a naročito od iskusnih radnika. U principu upravljanje sobom zahtjeva da svaki iskusni radnik misli i ima držanje rukovodioca. Svako postojeće društvo, čak i ono najindividualnije, se rukovodi sa dva odobrenja, ako je samo podsvijesno: ta će firma nadživjeti svoje radnike. I mnogi ljudi će ostati na svome mjestu.

Ali danas to izgleda drugačije. Iskusni radnici nadžive firmu i oni su mobilni. Potreba za upravljanjem sobom dolazi iz potrebe za stvaranjem revolucije u ljudskim odnosima.